Как безболезненно внедрить процессное управление в компании

Процессный подход к управлению, о котором так много сказано и написано, часто требует серьезных изменений в компании, перераспределяющих полномочия существующих менеджеров. Существуют несколько вариантов, как выполнить эти изменения постепенно и наиболее

Повышение уровня конкуренции на рынках приводит к необходимости повышения клиентоориентированности в компании, а необходимость управления затратами требует слаженности работы существующих функциональных подразделений. Для решения этих задач используется процессный подход, в рамках которого происходит выделение БП как набора связанных операций, выполняемых в нескольких функциональных подразделениях, и последующей фиксации ответственности за бизнес-процесс путем назначения владельца БП. Таким образом, на предприятии помимо вертикальной власти функциональных менеджеров появляется горизонтальная власть владельцев бизнес-процесса, взаимодействующих с клиентом и отвечающих за результат всего БП в целом.

Владелец бизнес-процесса

В аналогичную ситуацию попадают и руководители проектов, которые точно так же концентрируют ресурс из различных функциональных подразделений для выполнения того или иного проекта.

Однако недостаточно просто назначить того или иного сотрудника владельцем бизнес-процесса. Необходимо дать ему соответствующие полномочия и ответственность, иначе он ничего не сможет сделать в компании. И совершенно логично, что давая определенные полномочия, мы забираем эти полномочия у функциональных менеджеров, и поэтому на практике они противодействуют внедрению процессного подхода, ведь они теряют часть власти в компании.

Задача владельца бизнес-процесса – создать оптимальную логику исполнения и довести ее до исполнителей

В рамках процессного подхода функциональный руководитель отвечает за качественное решение своими специалистами задач, полученных в рамках бизнес-процесса, а также за достаточность и квалификацию сотрудников, исполняющих поставленные задачи. При этом задача владельца бизнес-процесса – создать оптимальную логику исполнения и довести ее до исполнителей, предоставляемых ему функциональными руководителями, а также обеспечить согласование и контроль всех результатов работ в рамках процесса в соответствии с нуждами потребителей.


Необходимость организационных изменений
Но в жизни появление владельцев бизнес-процесса часто не поддерживается организационными мероприятиями: получая ответственность за результаты, менеджеры не имеют необходимых полномочий по управлению сотрудниками и нужных инструментов мотивации.


И именно поэтому внедрение процессного подхода без поддержки генерального директора обречено на провал, и иногда даже власти генерального не хватает, чтобы убедить функциональных менеджеров о необходимости передать часть полномочий горизонтальным менеджерам – владельцам бизнес-процесса.

Также на практике часто случаются казусы при передаче ответственности. Например, владельцу бизнес-процесса передается ответственность за результат, при этом полномочия для управления ресурсами не передаются. Или наоборот, власть над ресурсами отдается владельцу процесса, при этом ответственность за результат остается на функциональных менеджерах. Такие игры менеджеров можно часто увидеть в компаниях.

Несмотря на все организационные сложности, горизонтальная координация необходима компании, ведь даже в классических функциональных структурах существуют такие инструменты. Например, прямое и часто неформальное общение между менеджерами одного уровня из различных функциональных подразделений в холдинговых структурах. Такие горизонтальные связи очень помогают при выполнении служебных обязанностей, ведь можно всегда позвонить и попросить быстрее выполнить ту или иную задачу в рамках соседнего подразделения. При этом приход нового менеджера часто разрывает множество неформальных связей предшественника, что крайне негативно сказывается на существующих процессах.

Но лучше, если механизмы горизонтальной координации не будут подпольными инициативами отдельных менеджеров, а станут организационно закрепленными в компании, даже если решимости выделить владельцев бизнес-процесса у руководителя компании еще нет. Таким образом, можно внедрить отдельные элементы процессного подхода, не проводя столь кардинальных изменений организационной структуры. В жизни существует набор «мягких» управленческих инструментов, которые позволяют внедрять процессное управление постепенно.


Управленческий инструментарий
На первом этапе можно ввести в компании институт бизнес-ролей, назначенных существующим должностным позициям в функциональной иерархии. В их рамках следует закрепить полномочия и ответственность по управлению бизнес-процессом, начиная с его описания и заканчивая его непрерывным совершенствованием.


Но в российской специфике эффективнее внести небольшие изменения в организационную структуру: создать должности для поддержания взаимодействия между сотрудниками разных функциональных подразделений в рамках тех или иных бизнес-процессов. И самым простым способом является введение связующих должностей: они обеспечивают коммуникации взаимодействующих подразделений, минуя вертикальные каналы. Данные должности не имеют формальной власти над взаимодействующими подразделениями, но занимающие их люди являются специалистами в нескольких смежных областях и обслуживают разные функциональные подразделения. Примером таких связующих должностей являются: технологи по банковским продуктам, менеджер по работе с клиентами, специалист по регламентации бизнес-процессов или специалист по внедрению ИТ-решения.

На следующем уровне зрелости можно выделить специальные группы, используемые для облегчения взаимных согласований и принятия коллегиальных решений. Это может быть временная группа, которая создается для решения конкретной задачи, например для совершенствования закупочного процесса или внедрения той или иной информационной системы. Также может быть создана постоянная группа, которая имеет график регулярных встреч и полномочия принятия решений в конкретной предметной области, например: управляющий комитет по совершенствованию бизнес-процесса продаж или группа по созданию новых услуг.

На следующем уровне можно начинать передачу властных полномочий на горизонтальный уровень управления. Так появятся менеджеры-интеграторы, которые обеспечивают координацию рабочих потоков и уже имеют официальные властные полномочия – по процессам, затрагивающим деятельность нескольких подразделений, но все еще не имеют рычагов воздействия на отдельных сотрудников того или иного функционального подразделения. Примерами таких менеджеров-интеграторов могут быть руководитель внутреннего проекта по созданию новой услуги или руководитель экономического блока (в рамках деятельности по формированию консолидированного бизнес-плана).

Менеджеры-интеграторы обеспечивают координацию рабочих потоков и уже имеют официальные властные полномочия

Следующим уровнем усиления власти горизонтальных менеджеров являются матричные структуры, которые формируются с учетом нескольких принципов группирования деятельности – функциональная и проектная/процессная, например: проектные институты, где совместно уживаются функциональные отделы и проектные команды. В таких структурах уже отсутствует принцип единоначалия, что позволяет им быть эффективными в условиях изменчивости бизнеса и необходимости быстрой реакции на рыночные изменения, обеспечивая координацию в сложных множественных зависимостях в бизнесе.

Поскольку альтернативы процессному подходу еще не найдено, совершенно логично, что многие компании идут по этому пути. При этом данные управленческие инструменты активно применяются в российской практике: процессный подход позволяет не только устранить рассогласованность действий различных функциональных подразделений и обеспечить повышение клиентоориентированности в компании, но и организовать цикл непрерывного совершенствования бизнес-процесса, что позволяет компании выжить в существующей турбулентности.

Комментарии пользователей

Извините, но у Вас не достаточно прав для добавления комментария.